Wirksame Entscheidungen treffen (Teil 2)

In der letzten Folge des Newsletters haben wir uns mit dem ersten Teil befasst, wie wir wirksame Entscheidungen treffen können. Hier folgt die Fortsetzung, in der wir uns weiter auf Alfred P. Sloan jr. (1875–1966) stützen. Viele sagen über ihn, dass er die Welt des Managements verändert hat. Sloan war von 1923 bis 1946 CEO und von 1937 bis 1956 Vorsitzender des Aufsichtsrats von General Motors. Wir wollen ein Blick auf ein paar zentrale Aspekte wirksamer Entscheidungen richten.

Zur Erinnerung: Erfolgreiche Führungskräfte verlangen von sich, wirksame und gute Entscheidungen zu treffen. Dazu disziplinieren sie sich, konsequent einem Prozess mit klar definierten Schritten zu folgen:

1. Erkennen und Definieren des Problems.
2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss.
3. Definieren, was richtig ist.
4. Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen.
5. Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung ein- bauen.
6. Feedback und systematisches Follow-up.

Die ersten drei Schritte haben wir in Teil 1 betrachtet. Wir fahren fort mit dem vierten Schritt:

4. Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen

Nur wenn dir Alternativen vorliegen, kannst du eine Entscheidung treffen. Solange nur eine Lösung vorliegt, triffst du keine Entscheidung – du bestätigst lediglich etwas Gegebenes, du hast aber keine Wahl getroffen. Verlange, dass zu jeder Entscheidungsvorlage Alternativen erarbeitet werden, egal, wie plausibel, förderungswürdig und Erfolg versprechend sie auch klingen mögen. Zwinge dich selbst und deine Mitarbeiter beständig, gute Alternativen zu erarbeiten, denn es gibt immer mehr Alternativen, als es zunächst scheint. Auch etwas zu belassen ist eine Alternative, lasse dich nicht zwingen, etwas zu verändern, wenn die Beibehaltung des Status quo nach sorgfältiger Prüfung momentan die beste Entscheidung ist.

Dieser Schritt verlangt auch, dass du gründlich die Folgen und Risiken je- der Alternative durchdenkst. Dies ist arbeitsaufwendig, aber unverzichtbar.

Frage dich:

• Wie lange legt uns diese Alternative zeitlich fest?
• Bis zu welchem Punkt können wir sie rückgängig machen? Wie leicht können wir sie korrigieren?
• Welches Risiko ist damit verbunden?
• In welcher Situation werden wir uns befinden, falls das Risiko eintritt?
• Können wir uns dieses Risiko leisten, falls es eintritt, obwohl wir dies für sehr unwahrscheinlich halten?
• Welche Annahmen und Prämissen haben wir bei unseren Überlegungen zugrunde gelegt?
• Beim Eintreten welcher Bedingungen werden wir akzeptieren, dass wir uns geirrt haben, um dann die Entscheidung grundsätzlich neu zu durch- denken?

Halte die Annahmen und Prämissen – man spricht auch von Grenzkonditionen – schriftlich fest, damit du erkennst, wann diese übertreten sind und du die Entscheidung aufgrund neuer Rahmenbedingungen revidieren musst.

5. Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung einbauen

Wer macht was bis wann? Eine Entscheidung wurde so lange nicht getroffen, wie nicht definiert ist, welche wesentlichen Massnahmen zu realisieren sind, wer die Verantwortung für die Realisierung dieser Massnahmen trägt und bis zu welchem Termin die Massnahmen zu realisieren sind. Ohne Aktionsplan bleibt eine Entscheidung nur Hoffnung. Bevor die Umsetzung nicht durch den schriftlichen Aktionsplan in die Entscheidung eingebaut wurde, wird die Entscheidung keine Wirkung entfalten. Meist werden im Aktionsplan nur wenige Massnahmen festgelegt sein, die dafür aber umso wesentlicher sind. Sie betreffen das Grundsätzliche, den Kern der Entscheidung. Und dieser muss durch die Entscheider festgelegt werden.

Die Detaillierung wird dann vom jeweils Verantwortlichen und dessen Mitarbeitern vorgenommen. Beachte, dass diejenigen, die die Entscheidung treffen, meistens nicht diejenigen sind, die für die Umsetzung im Detail verantwortlich sind. Wenn du als Entscheider an der Umsetzung interessiert bist, musst du daher die wesentlichen Massnahmen definieren, sonst gelangst du nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Des Weiteren muss geklärt werden, was der Verantwortliche können und wissen und über welche Befugnisse er verfügen muss, um die Entscheidung realisieren zu können.

Bezüglich der Umsetzung muss ausserdem gefragt werden: Wen müssen wir in die Umsetzung einbeziehen? Wer muss über die Entscheidung informiert werden? Was ist erforderlich, damit die Realisierung der Entscheidung unterstützt und verstanden werden kann? Und abschliessend: Wie kontrollieren und steuern wir die Umsetzung der Entscheidung?

6. Feedback und systematisches Follow-up

Der sechste Schritt besteht darin, die Umsetzung der Entscheidung so lange zu begleiten, bis das Ergebnis vorliegt. Lass dir als Entscheider den aktuellen Stand konsequent und regelmässig berichten; am besten gehst du hin und schaust dir selbst an, wie die Umsetzung vorankommt und wie die Ergebnisse und Schwierigkeiten beschaffen sind.

Der Aktionsplan kommt mit einem konkreten Termin so lange auf Wiedervorlage, bis der Entschluss realisiert ist. Fasse also bei den Massnahmen regelmässig nach und zwar so rechtzeitig, dass die Umsetzung sichergestellt werden kann. Wirksame Führungskräfte halten zudem alle Beteiligten und Betroffenen regelmässig über den Stand der Umsetzung auf dem Laufenden. Erfolge schaffen Motivation, aber auch Vertrauen in die Professionalität des Managements.

Wenn du nach diesen Ausführungen mehr von Alfred P. Sloan erfahren möchtest, interessiert es dich vielleicht, was Bill Gates über Sloans Buch schreibt: »Meiner Ansicht nach ist Alfred Sloans Buch „Meine Jahre mit General Motors“ wahrscheinlich das beste Buch, welches du lesen kannst, wenn du nur ein Buch über Führung lesen willst. Es ist inspirierend, wie rational und positiv sich Sloan mit all den verschiedenen Themen beschäftigte: dem Organisieren und Beurteilen, dem Zufriedenstellen von Führungskräften, dem Umgang mit Risiko, dem Verständnis von Modellreihen und dem Effekt von gebrauchten Fahrzeugen sowie dem Lernen von Wettbewerbern.«

Insights für unternehmerischen Erfolg

Betrachte deine grösste Herausforderung für die nächsten 12 Monate – als Fortsetzung zum ersten Teil:

4. Welche Alternativen gibt es? Und wie kann ich Dissens erlangen, um die Diskussion zu vertiefen, damit wir bessere Entscheidungen treffen?

5. Wofür entscheiden wir uns? Und wer macht was bis wann?

6. Zu welchen konkreten Terminen geben wir uns Feedback zur Umsetzung? Und wie organisieren wir das Follow-up?

(Anm.: Der Beitrag ist in meinem Buch „Management – Die Top-Tools der Besten“ im Redline Verlag erschienen.)