Wirksame Entscheidungen treffen (Teil 1)

Alfred P. Sloan jr. (1875–1966) gehört zu jenen Managern, von denen man mit Gewissheit sagen kann, dass sie die Welt des Managements verändert haben. Sloan war von 1923 bis 1946 CEO und von 1937 bis 1956 Vorsitzender des Aufsichtsrats von General Motors. In diesen 33 Jahren seiner Führung gelang GM eine enorme Expansion und ein kontinuierlicher Ausbau von Marktanteilen. Seine Analysen und sein Verständnis für Probleme der Unternehmensführung, sein Weitblick und sein aussergewöhnliches Urteilsvermögen galten und gelten als massgeblich für den Erfolg, das Wachstum und den Fortschritt von GM in jener Zeit.

Von ihm kann man lernen, wie man wirksame Entscheidungen trifft. Normalerweise riefen Grundsatzentscheidungen in Sitzungen des Topmanagements von General Motors stets grosse Diskussionen hervor. In einem konkreten Fall aber war ein Vorschlag so gut vorbereitet, dass jeder im Raum ihn unterstützte. Man ging auch davon aus, dass Sloan ihn stark befürworten würde. Sloan aber sagte: »Meine Herren, ich sehe, dass wir uns bei dieser Entscheidung alle einig sind.« Jeder um den Tisch nickte zustimmend. »Dann schlage ich vor«, setzte Sloan fort, »dass wir die weitere Diskussion über dieses Thema auf unsere nächste Sitzung vertagen, um uns Zeit zu geben, zu unterschiedlichen Auffassungen zu gelangen und vielleicht etwas Verständnis zu entwickeln, worum es bei dieser Entscheidung wirklich geht.«

Zu richtigen Entscheidungen gelangst du nicht, indem du möglichst schnell einen Konsens herbeiführst. Du gelangst zu richtigen und wirksamen Entscheidungen, indem du einen Dissens herbeiführst und nutzt. Genau das tat Alfred P. Sloan – und zwar systematisch. Durch einen ausgetragenen Dissens zu einem Konsens zu gelangen ist eine Grundregel für richtige und wirksame Entscheidungen. Du brauchst unterschiedliche Sichtweisen, verschiedene Einschätzungen und den damit einhergehenden intensiven Dialog. Das alles bildet die Grundlage für bessere Alternativen und für einen Konsens, der tragfähig genug ist, um Probleme während der Umsetzung aufzufangen.

Zu wirksamen Entscheidungen gibt es noch wesentlich mehr zu wissen. Wirksame Entscheidungen zu treffen ist eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften. Es ist nicht die einzige Aufgabe, sondern es ist eine spezifische Aufgabe, die nur Führungskräfte erfüllen. Oder anders formuliert: Wer Entscheidungen trifft, ist eine Führungskraft.

Wirksame Führungskräfte verlangen von sich, wirksame und gute Entscheidungen zu treffen. Dazu disziplinieren sie sich, konsequent einem Prozess mit klar definierten Schritten zu folgen:

1. Erkennen und definieren des Problems.
2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss.
3. Definieren, was richtig ist.
4. Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen.
5. Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung ein- bauen.
6. Feedback und systematisches Follow-up.

1. Erkennen und Definieren des Problems

Dieser erste Schritt verlangt das konsequente Durchdenken der Frage »Wo- rum geht es hier wirklich?« Gehen wir über diesen Schritt zu schnell hinweg, sind Fehler vorprogrammiert. Es gibt nur einen einzigen Weg, um sicherzustellen, dass man das Problem korrekt definiert hat: Teste die Problemdefinition immer wieder gegen alle verfügbaren Fakten.

In der Definition des Problems ist vor allem auch zu klären, um welchen Typ von Problem es sich handelt: Liegt ein Grundsatzproblem vor oder handelt es sich um einen Einzelfall? Für ein Grundsatzproblem benötigen wir eine Grundsatzentscheidung. Es muss eine Regel, ein Prinzip oder eine unternehmenspolitische Leitlinie definiert werden, wie mit diesem Grundsatzproblem künftig verfahren werden soll. Einzelfälle hingegen verlangen einzelne, einmalige Lösungen, eben weil das Problem so vermutlich nie wieder auftreten wird. Da die Tragweite von Grundsatzentscheidungen grösser ist als die von Einzelfallproblemen, sind sie entsprechend mit grösserer Sorgfalt und höherem Zeiteinsatz zu lösen. Ausnahmeprobleme hingegen können wir pragmatisch und nicht selten improvisiert lösen, wenn sie auftreten. Treffen wir diese Unterscheidung zwischen Grundsatzproblem und Einzelfall nicht, wird der Lösungsansatz falsch gewählt – mit entsprechenden Folgen.

2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss

Bei diesem zweiten Schritt musst du dich fragen:

• Welche Ziele sollen durch die Entscheidung erreicht werden?
• Welche Minimalziele müssen mindestens erlangt werden?
• Welche Anforderungen müssen erfüllt werden?
• Was ist mindestens erforderlich, um dieses Problem zu lösen?

Es geht also bei der Festlegung der Anforderungen nicht um ein wünschens- wertes Maximum, sondern um das erforderliche Minimum. Damit eine Entscheidung wirksam ist, muss dieses Minimum erfüllt werden, anderenfalls erfüllt die Entscheidung nicht ihren Zweck.

3. Definieren, was richtig ist

Ausgangspunkt für jede Entscheidung muss die Frage sein: Was wäre richtig? Solange das nicht geklärt ist, kannst du nicht zwischen einem richtigen und einem falschen Kompromiss unterscheiden. Dass du mit dieser Frage beginnst, garantiert zwar keine richtigen Entscheidungen, wenn du aber nicht mit dieser Frage beginnst, kannst du dir fast schon sicher sein, dass deine Entscheidung falsch sein wird. Dass es bei der Frage, was richtig ist, nicht darum geht, wer recht hat, sollte sich von selbst verstehen.

Nächste Woche setzen wir das Thema „Wirksame Entscheidungen treffen“ im zweiten Teil fort.

Insights für unternehmerischen Erfolg

Betrachte deine grösste Herausforderung für die nächsten 12 Monate:

1. Kannst du diese aktuelle Herausforderung oder das Problem genauer definieren oder beschreiben?
2. Welche (Mindest-)Anforderungen muss deine Entscheidung erfüllen? Welche Ziele müssen erreicht werden?
3. Was wäre richtig?

(Anm.: Der Beitrag ist in meinem Buch „Management – Die Top-Tools der Besten“ im Redline Verlag erschienen.)