Wie trifft man gute Personalentscheidungen?

Personalentscheidungen sind das wichtigste Steuerungsinstrument für die Entwicklung eines Unternehmens. Die Menschen, die in der Organisation arbeiten, bestimmen, wie leistungsfähig die Organisation als Ganzes ist – vor allem bestimmen sie die Qualität der Leistung für die Kunden.

Wer ein starkes Unternehmen oder einen starken Bereich schaffen will, braucht eine konsequente Personalpolitik. Schlechte Personalentscheidungen kosten nämlich richtig viel Geld. Und jeder weiss, welche Freude es ist, in einem grossartigen Team zu arbeiten.

Nicht „Menschenkenntnis“ – sondern ein guter Prozess

Wer ambitionierte Pläne für seinen Bereich oder das Unternehmen hat, braucht gute Leute. Bei jeder Personalentscheidung sollte man einem konsequenten Prozess folgen. Nicht »Menschenkenntnis« steht im Vordergrund, sondern ein nüchterner, gewissenhafter Prozess, der mit der nötigen Zeit und Gründlichkeit durchlaufen wird.

Sieben nützliche Grundprämissen für gute Personalentscheidungen wollen wir uns im Folgenden genauer ansehen.

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1. Grundprämisse: Gut wofür?

Gehe von der Grundprämisse aus, dass es nicht allgemein gute Leute gibt. Die Frage darf nicht lauten: »Ist das ein guter Mitarbeiter? « Stattdessen solltest du fragen: »Wofür ist dieser Mitarbeiter gut? « Wirksame Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Stärken von Menschen produktiv machen. Entsprechend zielen Stellenbesetzungen und Beförderungen immer darauf ab, Stärken zu nutzen und Schwächen irrelevant zu machen. Da Menschen immer nur ganz wenige Stärken haben, muss man diese Stärken zunächst herausfinden, damit man die Person anschließend dort einsetzen kann, wo genau diese Stärke gebraucht wird.

Finde also das eine Gebiet heraus, auf dem ein Mensch wirklich etwas Bemerkenswertes leistet; suche nicht nach Personen, die auf vielen Gebieten lediglich passabel sind. Wenn über das Gebiet Klarheit besteht, dann setze die Person auch dort ein und verlange von ihr, dass sie das, was sie kann, gut umsetzt.

2. Grundprämisse: Person und Assignment müssen zusammenpassen

Für die Besetzung einer Stelle stellt sich nicht die Frage, was im Allgemeinen dort zu tun ist, sondern welcher konkrete Schlüsselauftrag, welches Assignment dort zu lösen ist. Je nachdem, wie sich dieser konkrete Auftrag für die nächsten rund 15 bis 24 Monate ausnimmt, werden gegebenenfalls ganz unterschiedliche Stärken erforderlich sein. Die Person und das Assignment müssen zusammenpassen – das ist eines der wichtigsten »Geheimnisse« wirksamer Personalentscheidungen. 

3. Grundprämisse: Immer zwischen mehreren Kandidaten wählen

Ziehe bei der Personalauswahl immer (!) mehrere Kandidaten ernsthaft in Erwägung. Wenn nicht mindestens drei bis fünf Kandidaten für eine zu besetzende Stelle infrage kommen, triffst du keine Entscheidung – du bestätigst lediglich eine Person, du hast aber nicht gewählt.

Dass diese Entscheidungen oft nicht leichtfallen, sollte selbstverständlich sein. Für viele Führungskräfte ist die Wahl einer Top-Person eine der schwersten, die sie zu treffen haben. Nicht wegen der Person, für die sich die Führungskraft aus guten Gründen entschiedet, sondern unter anderem deshalb, weil anderen geschätzten Topkandidaten, mit denen oft lange zusammengearbeitet wurde, absagt werden muss.

4. Grundprämisse: Es gibt keine unwichtigen Personalentscheidungen – für Personalentscheidungen nimmt man sich Zeit

Personalentscheidungen trifft man gründlich und gewissenhaft oder gar nicht. Alfred Sloan jr., langjähriger CEO von General Motors, wurde einmal von Peter F. Drucker gefragt, wie er es sich leisten könne, vier Stunden auf die Entscheidung für die Besetzung einer eher unbedeutenden Stelle zu verwenden. Sloan entgegnete:

»Dieses Unternehmen bezahlt mir ein stolzes Gehalt dafür, dass ich wichtige Entscheidungen treffe, und dafür, dass ich sie richtig treffe. […] Wenn wir nicht vier Stunden darauf verwenden würden, einen Mann an eine Stelle, und zwar die richtige, zu bringen, würden wir 400 Stunden damit verbringen, unseren Fehler wieder in Ordnung zu bringen – und diese Zeit hätte ich nicht.« 

Sloan schloss mit der Bemerkung: »Die Entscheidung über Personen ist die einzig wirklich wichtige. Sie denken und jeder denkt, das Unternehmen könne ‚bessere‘ Leute haben – das ist Unfug. Alles, was es tun kann, ist, die Menschen an die richtige Stelle zu bringen – und dann wird es Leistung erbringen.«

5. Grundprämisse: Man muss sich mit Leuten umgeben, die besser und schlauer sind als man selbst

Nach Meinung von vielen erfolgreichen Unternehmern und Führungskräften war es immer ein Zeichen besonderer Kompetenz, wenn sich Führungskräfte mit Mitarbeitern umgeben, die besser und schlauer sind als sie selbst.

Beobachte mal, was wirklich erfolgreiche Führungskräfte immer wieder tun. Es würde mich nicht überraschen, wenn du in schwierigen Situationen regelmässig eine «Spezialmethode» entdeckst:

Gute Führungskräfte und Unternehmer rufen die besten und engagiertesten Leute zusammen, die sie auf allen Ebenen des Unternehmens – und manchmal auch außerhalb – finden können. Und dann bitten sie unmissverständlich um ihre offene Meinung. Es kommt ihnen darauf an, dass das Problem von allen möglichen Seiten vorbehaltlos angegangen wurde, damit alle Teilnehmer anschließend mit den vorhandenen Informationen gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen können.

Diese Diskussionen verlaufen in der Regel ausgesprochen kontrovers. Die aufgeworfenen Fragen und Meinungsdifferenzen führen dazu, nicht nur die wirklich wichtigen Themen zu erkennen, sondern auch die zugrunde gelegten Annahmen zu überdenken.

Zentral ist dabei, dass es nicht darum geht, wer recht hat, sondern was richtig ist.

Wirksame Führungskräfte umgeben sich mit starken Leuten, weil Widerstand für gute Entscheidungen unabdingbar ist. Die Beispiele, die du in Büchern und Biografien von Topführungskräften finden kannst, sind zahllos: Bill Gates ließ sich bezüglich seiner Internetstrategie komplett infrage stellen; Alfred Sloan jr. brach Sitzungen bei GM ab, wenn bei wichtigen Entscheidungen kein Dissens aufkam; Helmut Maucher hat bei Nestlé immer die Bedeutung der Einbeziehung von Mitarbeitern betont.

Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Meinungsverschiedenheiten zu wollen, um zu besseren Entscheidungen zu kommen, ist eben ein wesentlicher Teil kompetenten Managements. Wer Ja-Sager um sich schart, ist keine kompetente Führungskraft.

Achte darauf: Gute Leute werden ein Unternehmen verlassen, in dem Ja-Sager erwünscht sind.

6. Grundprämisse: Die guten Leute brauchen Freiräume

Wenn gute Führungskräfte die richtigen Leute gefunden haben, lassen sie ihnen viel Freiraum, die Bereiche zu leiten, für die sie verantwortlich sind. Eine Bedingung kannst du dabei häufig beobachten, und zwar, dass eine erwünschte Unternehmenskultur mit Leben gefüllt wird. Und dass mit dem Freiraum auch verbunden ist, Veränderung und Verbesserung herbeizuführen.

7. Grundprämisse: Vertrauen ist unverzichtbar

Vertrauen alleine reicht selbstverständlich nicht aus, um etwas zu leisten. Fehlt es aber, kann es durch nichts aufgewogen werden. Für gute Führungskräfte ist die Frage nach der Integrität einer Person immer mit die erste, die man sich bei Personalentscheidungen stellt.

Denkanstoss für heute:

Was kannst du tun, um wirklich gute Leute für dein Team zu gewinnen?
Und was kannst du tun, um deine guten Leute zu halten?